Business-coach Brian Tracy neemt een fel standpunt in. ‘Maar 3 procent van de bedrijven en instellingen werkt met een doordachte strategie’. Voor de rest ziet hij vooral wensdenken en hoop, intenties en vooruit, hier en daar wat tactiek (Brian Tracy, Business Strategy, 2015)
Een mooie en spannende observatie die bij mij ook direct de vraag oproept naar het waarom? Het makkelijke antwoord is ‘drukte’. Iedereen is zo druk met operationele kwesties dat strategie en vooruitdenken van het bordje valt. Daarbij speelt vast ook enige gemakzucht bij. Nadenken over strategie kost niet alleen tijd en energie maar leidt ook tot ongemakkelijke vragen en inzichten, van het type: ‘Doen we nog de goede dingen?’
Diep verscholen zit ook weerstand tegen het bijeffect van al te strategisch opereren. Iets te star toegepast leidt het ook tot het missen van afslagen en niet benutten van kansen. ‘We laten ons niet afleiden, we doen alleen wat bij onze samen vastgestelde koers past’. In theorie gaan strategie en flexibiliteit uiteraard wel goed samen, maar het is altijd oppassen voor de weerbarstige praktijk
In ideale zin is strategisch opereren vooral zoeken en bereid zijn om te kijken. Wat speelt nu en in de toekomst en op welke manier anticiperen we daarop? Dit gaat verder dan alleen klantonderzoek en inspelen op nieuwe marktwensen. Strategisch opereren in optima betekent ook nieuwe producten en diensten ontwikkelen waar nog geen klanten voor zijn of waar zij nog niet of nauwelijks aan toe zijn!
Trends in strategie
Na studeren op actuele literatuur over het brede thema ‘strategie en leiderschap valt mij een aantal zaken op:
1 Focus op stoppen. Het is een aardige trend. Strategisch denken leidt niet tot het omarmen van het nieuwe, maar ook juist tot het beëindigen. Met daarbij de verzuchting dat het dit echt een zoektocht ‘out of the comfortzone’ is. Stoppen en vernieuwen hangen uiteraard naadloos samen. Wie ergens mee stopt, creëert ruimte voor iets anders. Toch is het een teken aan de wand. We worden moe van bestaande instituties en verlangen naar ‘transitie’.
2 ‘After the fire’-benadering. Nauw verwant met het vorige is het werken met een onbeschreven blad, ook wel eens aangeduid als tabula rasa denken. Konden we maar opnieuw beginnen! Het is het after the fire denken (helaas actueel als we denken aan water of virus). Stel alles is verwoest en we beginnen opnieuw. Ga je dan dezelfde dingen doen? Strategen houden van een goede crisis, het biedt hen bewegingsruimte.
3 ‘Back to basics’. Strategie gaat heel vaak over het opzoeken en betreden van nieuwe markten. Denk aan de beroemde blue-ocean-strategy. Wie in de bestaande markt blijft, kiest voor rood van het bloedblad. Focus op het bestaande leidt tot prijsvechtersgedrag. Toch lijkt het enthousiasme voor het al te onbekende er wat af. Voor je het weet ga je oplossingen bedenken voor problemen die er niet of nauwelijks zijn. Het motto lijkt eerder back to basics. Wat willen onze klanten nu echt? Hebben we voldoende met hen geluisterd en gepraat?
4 ‘Nearby markets’. In de praktijk leidt de back to basics- visie wel degelijk tot innovatie, maar dan dicht bij huis. We willen wel innoveren maar dan in de naastgelegen zone, vooral door uitbouw van wat nu sterk is. Zo blijft iedereen doen waar die erg goed in is, maar betreedt toch nieuwe werelden. Het betekent een keuze voor de nearby market.
5 Oog voor persoonlijk welzijn. Lezend over strategie en leiderschap valt – tenslotte – nog iets op. Het is het sterke oog voor wat ik even samenvat als ”oog voor persoonlijk welzijn’. Innovatie, de wereld bestormen, doe het vooral maar zorg daar je er niet door uitgeput raakt. Zorg voor balans. Het persoonlijke raakt daarbij niet alleen de organisatieleiding maar vooral de teamleden. Wees voorzichtig met iedereen, hou de sfeer goed en wordt een kampioen in luisteren. Teken aan de wand is daarbij de herwaardering van introvert leiderschap. Extravert, een iets te grote mond en ‘voor op de bok’, van oudsher de kampioeneigenschappen van leiders en vernieuwers, we zijn er klaar mee?
#strategischeverhalen /afl.1