Strategische hoofdpijn
Over strategie is en wordt veel geschreven. Niet altijd tot genoegen overigens van Richard Rumelt overigens, de auteur van Good strategy/Bad strategy uit 2011 alweer. Hij maakt een mooi lijstje van wat er mis kan bij het maken en realiseren van een strategie. Waarbij hij overigens ‘werken zonder strategie’ minder erg lijkt te vinden dan ‘een slechte strategie’.
Wat kan er misgaan? Kort door de bocht een ‘mooi’ lijstje, voor strategische hoofdpijn:
1 De neiging om overal het woord strategie op te plakken. Zo wordt zomaar een verhaal over marketing veel te snel een handboek ‘marketingstrategie’. De lijst hiervan is met 1001 onderwerpen en thema’s aan te vullen.
2 Strategie als een lege verzameling slogans of beleidswensen. Een goede strategie is wellicht met een slagzin samen te vatten. Probleem is alleen dat bij deze slogan-aanpak twee zaken missen: een goede analyse of diagnose en daarnaast de actie.
3 Een slordige diagnose. Een strategie is altijd gebaseerd op een vorm van onderzoek. Het gaat om ‘facing real problems’. Wie een strategisch verhaal leest zonder zo’n enigszins goede analyse, weet eigenlijk al meteen: foute boel!
4 Geen duidelijke interventies. Aan de andere kant rammelt een strategie wanneer de realisatiekant, inclusief rolverdeling geheel wordt overgeslagen. De acties horen ook bij de strategie.
Een dragend concept
Het – voor mij – belangrijkste element van een geslaagde en werkbare strategie is, onverlet de waarschuwing van ‘leunen op slogans’ is voor mij toch het concept. Het wervende verhaal wat als het goed is mobiliseert en zorgt voor beweging. Als er geen goed verhaal is, is er ook geen goede strategie.
Van jongs af aan wordt bij het maken van een strategie de SWOT van stal gehaald. De sterkte-zwakteanalyse. De veronderstelling waarmee dat impliciet gepaard is vooral uit te bouwen op kracht. Ga door waar je goed in bent en bouw dat uit! Dat is op zich helemaal geen slecht idee of advies, maar niet per se een strategisch verhaal. Wat slecht of goed is, is ook een kwestie van perspectief.
Wat in de ene benadering ijzersterk is, is in de andere benadering ‘zwakjes’, afhankelijk van het leidende strategische verhaal. Denk bijvoorbeeld aan die management-hit ‘werken met kleuren’. Met veel misverstanden omgeven, maar niet uit te roeien. Waar soms blauw of rood de winnende kleuren zijn (analytisch met gevoel voor macht) is in een andere benadering geel of groen de winnende combinatie (verbeeldingskracht en procesgevoel).
Drie strategische paradigma’s
Het is altijd zoeken – ondanks de vele literatuur – naar verschillende strategische paradigma’s. Tot nu toe – ik ontdek er later vast veel meer – zie ik er nu vooral drie langskomen. Die zowel erg inzichtelijk als inspirerend zijn. Ze zijn natuurlijk niet te scheiden, maar wel onderscheidend. GELD, KLANT en IDEALEN.
Bij GELD is de financiële portfolio leidend. Wat doen we nu, wat levert dat op, wat kan minder, wat zijn de nieuwe markten. Deze benadering vraagt om veel meten, analytische kwaliteit en directief werken. Het is behoorlijk mainstream, generaties zijn er mee opgegroeid.
BIJ KLANT staat samenwerking centraal. Het gaat om – heel modieus – co-creatie en ‘design-thinking’, een proces-oriëntatie en geleidelijke innovatie. Strategisch werken is vooral iteratief, waar verschillende ‘klantrondes’ zorgen voor innovatie.
Bij IDEALEN ligt de focus op nieuwe perspectieven. We zien hier de echo van transitie-denken. Nodig is verbeeldingskracht, een dosis idealisme en uithoudingsvermogen. Het gaat zowel om lange termijnplanning als de inzet van onderling verbonden spelrondes. Strategisch werken lijkt het meest op het spelen van een game, waarbij samen een steeds hoger niveau wordt bereikt.