WERKDRUK. VISIE & ACTIE
‘There’s so much opportunity waiting for the people who play long games’
Versie 1 – Vertrouwelijk
A STRATEGIE VAN ‘POSITIEVE’ INTERVENTIES
Werken vanuit een strategie betekent door interventies de deur openen voor nieuwe, versterkende maatregelen. Niet alles kan in een keer aangepakt worden, als maar elke stap de kans biedt gunstige vervolgacties te ondernemen. Dat kan door bij de aanpak rekening met vooral drie ‘positieve’ aspecten:
MENSGERICHT. Maatregelen maken S&W een gewilde organisatie om bij & voor te werken
Bij beoordeling van maatregelen organisatie niet benaderen als een machine (de ingenieursbenadering). Sleutelen en kleine ingrepen, dan draait het wel verder. Ook niet als arena, waar positie en positiebehoud zwaar telt en omwille van machtsbehoud gewenste maatregelen achterblijven (arenaoptiek). S&W als werkgemeenschap versterken, en daarmee ook de zorg voor elkaar, dat is het vertrekpunt.
ONTWIKKELING. Maatregelen bevorderen de groei van medewerkers.
Werkdruk benadering verbinden met een ontwikkelingsperspectief. Werkdruk dossier ook gebruiken als een manier om autonomie, talentontwikkeling te versterken, met genoeg oog voor generatieverschil.
LANGE TERMIJN EN VANUIT VISIE. De stijl van leidinggeven en is zorgvuldig, vanuit visie en bovenal geduldig.
Elke werkgemeenschap kent eigen procedures en rituelen die geleidelijke gegroeid zijn en niet met harde interventies zomaar aan te pakken. Dat werk niet of zelfs averechts. Quick fixes zijn wat de aanpak van werkdruk betreft dikwijls symptoombestrijding. Medewerkers moeten daarbij wel effecten ervaren van interventies, om te zien dat S&W op de goede weg zit.
B INTERVENTIES
1 WERKDRUK BENOEMEN EN VOORKOMEN
‘Toen stuurde ik een mail met de vraag of dit de bedoeling was. Sindsdien is de aanpak verbeterd’
Het klinkt zo eenvoudig. Te hoge werkdruk? Gewoon vaker nee zeggen. Dat is moeilijker dan het lijkt, zeker in een organisatie onder druk. Toch ligt daar wel een sleutel. Nee zeggen onder voorwaarden van een gezamenlijke beoordeling. Is dit de bedoeling? Dat gaat om over de schutting gooien, intern en extern. Zo wordt ook voorkomen dat vanwege een verkeerde loyaliteit zaken te hoog oplopen, met uitval tot gevolg.
2 VERNIEUWING ZORGVULDIG BEGELEIDEN
‘Dat we vernieuwen is prima. We gaan met onze tijd mee. Maar dan moeten we zorgvuldig onderzoeken hoe het uitpakt’
S&W gaat met de tijd mee, met een verhoogde aandacht voor vernieuwing via de wijkagenda en steeds meer aandacht voor participatie als min of meer nieuwe kernactiviteit. Dat vraagt om zorgvuldige begeleiding. Het organiseren van monitoring, voor knelpunten en onverwachte effecten. Maar ook via begeleiding via bijscholing en gericht personeelsbeleid.
3 PASSENDE RITUELEN VOOR EEN FRONTLIJNORGANISATIE
We zijn soms al snel door de beschikbare vergadertijd heen. Dan kijken we elkaar aan, ‘heb jij nog wat?
De werkvoorraad van S&W is structureel onzeker en vooral wisselvallig. Dat varieert van klachtenafwikkeling tot aan meegaan met nieuwe initiatieven uit de diensten. Dan is het tijd om daarvoor tijd vrij te spelen, om het improviserende karakter ook mogelijk te maken. Dat betekent ook creatief zoeken en ontwikkelen naar nieuwe routines en rituelen, die bewust anders zijn dan bij de vakdiensten. Is de terugkerende vergadering nodig en wenselijk? Zijn de gewenste functies ook in huis of zijn er nieuwe ‘banen’ nodig?
4 S&W IS EEN NETWERKORGANISATIE
‘Dan ga ik even langs om uit te leggen waarom we iets wel of niet doen en dan krijgen we veel begrip’
S&W is of wordt meer en meer een netwerkorganisatie. Het gaat om duurzaam contact opbouwen met bewoners en bewonersgroepen, maar ook met vakdiensten. Zo’n rol vraagt om de opbouw en onderhoud van sterke netwerken. Vooral nieuwe en jonge medewerkers hebben die netwerken nog niet, en dat vraagt om zorgvuldige introductie van senioren die dit netwerk al hebben. Dat betekent ook geen kans ongebruikt laten om zo’n netwerk te bouwen, van beheer tot sociaal. Afstandelijk of formeel communiceren past daar niet bij. Dat geeft wellicht tijdsverlies op de korte termijn, maar ook voor winst op de korte termijn.
5 LEREN EN KENNIS BEHOUDEN
‘Dan begin ik met zo’n opdracht en is nergens vastgelegd wat de ervaringen in vorige jaren zijn. Zo blijf je het wiel opnieuw uitvinden’
Werkdruk is te beperken door efficiënt en deskundig te opereren. Door medewerkers gericht te trainen, talent op de juiste plek in te zetten en – over de stadsdelen heen – kennis over steeds terugkerende vragen te verzamelen en uit te wisselen.
Versie 2
Werkdruk Bij Een Frontlijn Organisatie
Werkdruk Bij Een Frontlijn Organisatie
Deel 1 Werken aan de frontlijn
Deel 2 Oorzaken van werkdruk
Deel 3 Visie en actie
DEEL 1 Werken aan de frontlijn
1 Nieuwe gebeurtenissen, Oekraine, boerenprotest
Personeel ontrekken voor regulier werk
Nu doen we meldingen aan bewoners af per mail of een kort telefoontje, waar dat vroeger persoonlijk ging
2 Beperkte budgetten en personeel
Afhankelijkheid
3 Over alles gaan
Eerste contact met overheid
4 Contact met bewoners, vaak klachten
Tijd investeren in netwerk opbouwen
5 Als eerste geconfronteerd met gevolgen achterstand
Grote stad stelt eisen
6 Verzoeken en klachten, geen planning
Niet routinematig
7 Bemiddelaars
Tussen twee of meer vuren
DEEL 2 Oorzaken van werkdruk
1 Regelruimte voor uitvoerende professionals
Formalisering en tekort budget, en zo (gevoel van) te weinig service
Niet snel iets kunnen regelen
Leiding doet zelf ook mee, voelt geen hiërarchie. vertrouwen dat je werk goed doet. Dat geeft werkplezier.
2 Serieus genomen worden, meedenken aan de voorkant
Ideeën niet gehonoreerd:
‘Naast het drukke gewone werk moet je ook meedoen aan ‘beleidsoverleg’. Dan gaat het om nieuwe voornemens en ambities. Dat zijn vaak lijvige stukken. Als je dan niet oplet, heb je er later mogelijk last van, omdat het je werk raakt. De tijd om goed voorbereid mee te doen is beperkt. Voor een deel zullen anderen aan dit overleg meedoen. Bijvoorbeeld teamleiders. Maar die zijn eigenlijk van de P en zijn niet altijd goed genoeg van de praktijk op de hoogte’.
Klachten niet gehonoreerd, over bv digitale systemen:
‘Als gemeente loop je altijd drie nul achter bij nieuwe ontwikkelingen. Een stad verandert razendsnel. Bij het omgaan daarmee is belangrijk dat geluid van de werkvloer goed doorkomt. Een voorbeeld is de deelscooters. In het stadhuis werd dit omarmd op hoofdlijnen, het paste in een gewenste filosofie. We hebben er nu veel last van, we hadden daar aan de voorkant beter over moeten nadenken’.
Gevoel dat organisatie niet weet wat frontlijn werkers doen
Know how van de wijk bekend maken aan diensten
Vooral als ze plannen hebben bedacht
3 Contact opbouwen met bewoners en instellingen
Helpt niet dat loketten dichtgaan
Informatie uit bewonersavonden ed komt niet door
overvraagd worden
4 Onveilige werksituaties
Bedreigd worden bij bv verplaatsen van een kraan
5 Administratieve overlast
Interne verrekensysteem met DSB:
‘We zijn veel tijd kwijt vanwege ons interne verrekensysteem. We sturen facturen heen en weer. Complicerend daarbij is dat niet direct duidelijk is welke uitgave nu precies bij wie hoort. Omdat de takenpakketten niet helder zijn’.
Communicatie met bewoners over melding
6 Niet meegroeien als grote stad
Druk op voorzieningen
Schoonhouden
Frontlijn ervaart dat:
‘Inwoners vinden groen heel belangrijk, maar het geldt ook voor weg en spelen. Het aantal klachten groeit. Die moeten netjes afgehandeld worden, ook als het een nee is. Daarnaast vraagt intern overleg n.a.v. een klacht de nodige tijd. Daarbij geldt ook prioritering, welk type klachten worden wel of niet opgepakt’.
7 Stroperige besluitvorming
Over bv gevaarlijke situaties waardoor klachten terugkeren:
‘Soms wordt onderbouwd een klacht afgewezen. Dat kan soms kort maar toch worden daar soms lijvige stukjes voor gemaakt, wat tijd kost. Dan merk je dat de klagers andere routes gaan bewandelen, soms via de wethouder. Met de mededeling ‘pak dit op’. Wat doe je dan?’
8 Slechte planning
DSO weet wanneer er iets aankomt, daar kun je je op voorbereiden
9 Afvalputjes gedrag
Alles komt bij frontlijn neer, van geluidsoverlast:
‘Met name voor wegbeheer ben je een afvalputje. Dan krijg je meldingen binnen over zaken die niet op je bordje vallen. Denk aan geluidsoverlast. Die moet je doorgeven, dat wil je ook niet zomaar doen, maar wel netjes. Dan zoek je eerst even uit het zit’.
Organisatie beter op inrichten
Ook vanuit vakdiensten, zelf naar buiten
10 Interne samenwerking
WJP en Beheer bij projecten”
‘Een wandeling organiseren met de burgemeester over afval, geparkeerde auto’s en onveilige hoeken’.
Bijvoorbeeld buurtbewoners enthouisasmeren om een ORAC te adopteren, is bijna een baan op zich
11 Sociale media
Manieren om klachten door te geven:
‘Klachten komen langs allerlei kanalen binnen. Via Twitter bv, ‘gemeente doe hier wat aan’. Maar dan kost het weer tijd om het hoe en wat uit te zoeken. Het liefst zou elke klacht via de mail, met een duidelijk verhaal erbij, moeten binnenkomen’
‘Communicatie richting bewoners belangrijk. In tuinenproject werd stadsdeel niet meegenomen waardoor allerlei misverstanden ontstonden. In aanvulling, een kei van een communicatieadviseur op het stadsdeel doet wonderen. Communicatie is cruciaal en voorkomt ook meldingen. Denk aan hoe een orac werkt, als die niet neer open is kan die klem zitten en zit die dus niet vol, maar is een monteur nodig‘
Verwachting dat altijd en direct wordt opgepakt
12 Kennis overdacht en onboarding
Onvoldoende ingewerkt
Evenementen en draaiboeken:
‘Wat opvalt is dat er voor belangrijke evenementen geen draaiboeken bestaan. Zo kan gebeuren dat bv rond Koningsdag opdrachten worden weggezet, waarna achteraf blijkt dat het niet goed ging, door verkeerd beeld van wat verwacht werd, anekdote over inhuren bureau voor veegvuil, terwijl verwacht werd dat grofvuil ook meegenomen werd’.
Introductie in netwerken
13 Monitoring en begeleiding nieuwe instrumenten
‘Bij invoering monitoring: Participatie wordt steeds belangrijker. Denk aan spelen. Als er dan een project is, ben je meteen zelf als uitvoerde projectleider en komt echt alles op je af, zonder veel ondersteuning. Dan wordt het al gauw te veel, dan is het niet leuk meer’.
‘We moeten nu ook werk doen waar we niet voor opgeleid zijn, wat een vak apart is. Denk aan bewonersparticipatie. Daar moet je mensen wel in opleiden. Vernieuwing hoort erbij, maar als je dan met ambitieuze plannen komt moet je wel op tijd evalueren, ‘hoe gaat het’? Dat gebeurt nu niet of te weinig’.
wijkagenda
14 Vergadercultuur
Niet efficiënt vergaderen:
‘We hebben een aantal vaste vergadermomenten, intern en met diensten. Dat moet goed voorgezeten worden. Als na een kwartiertje duidelijk is dat er niets meer te bespreken valt, moet je ook stoppen en dan kun je weer aan het werk gaan’.
15 Ondersteuning primaire proces
Vragen uit veld bij stafbureau
DEEL 3 Visie en actie
A Visie
1 werkgemeenschap werkplezier, zorg en autonomie
2 lange adem, strategie
3 Identiteit van een frontlijnorganisatie versterken
B Actie
1 Een lerende organisatie
Inwerken nieuwkomers
Contacten overdragen en introduceren:
‘Goed inwerken is cruciaal, niet alleen qua expertise, maar ook qua introductie in het netwerk. Dat scheelt enorm veel tijd. In verlengde, teammanagement dat inhoudelijk overziet en grotendeels begrijpt wat je aan het doen bent en ook gerichte feedback kan geven’.
Bij goed inwerken hoort ook helderheid aan de voorkant bij nieuwe medewerkers wat bij een bepaalde functie hoort en wat niet.
Kennis borgen evenementen:
‘Steeds heb je weer een kennisprobleem. Mensen gaan bijvoorbeeld steeds meer verbouwen, dat geeft problemen in de buitenruimte, dan moet je goed weten hoe het zit met vergunningen en dergelijke. Die kennis moet beter worden gedeeld, ook tussen stadsdelen. Je moet niet steeds het wiel uitvinden’.
Werken als een team zorgt dat taken worden opgevangen en overgenomen
Monitoring en begeleiding
2 Stevige positie S&W
Eerder contact en inlichten
Kritiek serieus nemen van medewerkers:
‘Communicatie richting bewoners belangrijk. In tuinenproject werd stadsdeel niet meegenomen waardoor allerlei misverstanden ontstonden. In aanvulling, een kei van een communicatieadviseur op het stadsdeel doet wonderen. Communicatie is cruciaal en voorkomt ook meldingen. Denk aan hoe een orac werkt, als die niet neer open is kan die klem zitten en zit die dus niet vol, maar is een monteur nodig”.
Niet afschuiven, Nu doen we meldingen aan bewoners af per mail of een kort telefoontje, waar dat vroeger persoonlijk ging
3 Middelen en capaciteit
Toerusting van mensen
Budget:
‘Deel van het werk is goed contact met aannemers en andere opdrachtnemers. Dan is bv een door het ingenieursbureau ontwikkelde schouw app heel handig, maar die wordt dan niet overal toegepast. De organisatie kan medewerkers leren daarmee om te gaan’
In Escamp zijn extra gelden voor speciale projecten, maar niet de behorende menskracht. Dan blijven taken liggen’
Nieuwe functies
4 Weerbaarheid
Nee zeggen:
‘In het verleden ging je vanuit betrokkenheid altijd buiten kantooruren of weekeinde kijken wat binnenkomt en speelt. Dan houdt het werk nooit op. Nu zetten we hem gewoon uit, kijken pas weer als we op werk zijn. Dat scheelt’.
Blokken:
‘Je moet zelf beschermen door tijd weg te blokken. Dan kun je geconcentreerd aan zaken werken.
Soms zijn er drie overlegmomenten op hetzelfde moment geblokt. Dan ging je er wat om heen, om alles te combineren. Dan moet je eigenlijk gewoon kiezen, de ene wel, de andere twee niet. Voor een deel geldt, je moet zelf ook niet te druk maken’.
‘Energie ontnemers zijn klagen over bijvoorbeeld processen die niet goed lopen.
‘Het is hier wel een relaxte omgeving, als vandaag niet lukt, dan morgen wel. Kan slechter
Monitoring
5 Preventie en creativiteit
Preventieve en creatieve acties terugkerende situaties:
Beheer is vaak reactief. Reageren op klachten wat tijdrovend is. Een creatieve actie tegen hondenpoep bijvoorbeeld is werken aan de voorkant. Deze actie is overigens spin-off van wijkagenda, aan bewoners zichtbaar maken dat wat gebeurt.
In verlengde, als bij ontwikkeling van tuinenproject beter was samengewerkt met stadsdelen was het aantal van 50 tuinen per stadsdeel makkelijk omhoog gekund naar 250. Dat voorkomt ook weer tijdrovende communicatie met teleurgestelde inwoners en frustratie bij stadsdeelmedewerkers.
Innovatieteams
‘Speciale projecten zoals bv het project weesfietsen waarbij sociaal en fysiek op originele wijze worden gekoppeld, idee Kelly Steentjes, of bv de adoptie van een ORAC, dat invoeren, zorgt voor goed werkgevoel wat ook helpt tegen werkdruk! Zulke succesprojecten ook uitdragen bij andere stadsdelen.
6 Interne samenwerking
Steun vanuit stafbureau
Samenwerking WJP en Beheer:
Teambuilding:
‘De inrichting van de werkplek is belangrijk. Een grote ruimte, iedereen kan elkaar zien. Glazen kantoren. Dan is er een gezamenlijk gevoel, en kun je makkelijker hulp vragen aan elkaar. Als e=de een handjes tekort heeft, springt een ander bij. In verlengde ligt transparantie, helderheid over besluitvorming, ook figuurlijk geen achterkamertjespolitiek’
‘Werken als een team zorgt dat taken worden opgevangen en overgenomen’
7 Vergadercultuur en besluitvorming
Anders vergaderen:
Knopen doorhakken als signalen komen
Flexibeler opereren:
De veegroutes staan vast. Nav meldingen ontstaat druk om daarvan af te wijken. Dan is het zaak creatief te worden, bijvoorbeeld een zuiger op een scootmobiel installeren en zo kleine plekjes wegwerken.